EL VERDADERO SENTIDO DE LA URGENCIA Y SUS RESULTADOS POSITIVOS

Por: Jeniffer Herrera

Una de los principales errores identificados por Kotter, J. P. (2009), es no establecer de modo adecuado el verdadero sentido de la urgencia; el constante cambio de las organizaciones y su entorno hacen que se identifiquen nuevas necesidades que se convierten en cambios urgentes para el progreso y reconocimiento organizacional, esto sucede tanto en el sector privado como en el público.

Una de las características primordiales para que exista un cambio, es que la empresa realmente lo desee, si la gerencia de la organización no está convencida de esto no se lograra un verdadero cambio.  

Tal cual como lo manifiesta Kotter, J. P. (2009), la urgencia es una actitud de una nueva forma de pensar, en un mundo con grandes oportunidades y riesgos; la urgencia es levantarse con el pensamiento de que hoy voy hacer algo importante para el mundo.

El ejemplo que resaltare a continuación, está relacionado con la urgencia de cambio que tienen todos los países, de reducir las emisiones de gases efecto invernadero, con el fin de no llegar a los 20°C en el año 2030. Para esto cada sector industrial debe establecer acciones y proyectos que contribuyan a disminuir la contaminación.

Teniendo en cuenta esta situación la entidad que encabeza el sector transporte, tiene un compromiso muy importante en este aspecto, ya que es el segundo sector que más gases emite a la atmosfera; por esta razón y por cumplir con los compromisos del gobierno, contrataron a cinco profesionales del área ambiental, con el fin de que se encargaran de gestionar los proyectos enfocados a dicho objetivo. Sin embargo estos profesionales fueron contratados sin una directriz clara de los que debían seguir, simplemente ingresaron a la entidad a cumplir unos compromisos que la OCDE requería en la materia, sin pensar en la necesidad real del sector. Al ver los resultados a corto plazo, estos profesionales hicieron un alto en el camino y analizaron lo que realmente se requería con urgencia en esta materia, para lo cual lideraron agendas interadministrativas con las entidades involucradas y crearon hojas de rutas más claras, que permitían visualizar más detalladamente los proyectos de mayor importancia para poder llegar a la meta. Este grupo de profesionales desarrollaron las siguientes acciones que plantea Kotter, J. P. (2009):

·         Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

·         Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

·         Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

·         Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos.

Gracias a los resultados obtenidos, este grupo de profesionales crearon el Grupo de Ambiental y Desarrollo Sostenible del sector transporte, los cuales lograron identificar el verdadero sentido de la urgencia de la situación presentada y de esta forma crear una sinergia con las demás entidades con el fin de aterrizar y hacer realidad los proyectos planteados.  

Referencias:

Kotter, J. P. (2009). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2).

Entrevista John Kotter: https://www.youtube.com/watch?v=BSWJYETVxFg

¿Gestión del Cambio? o ¿Gestión parcial de proyectos?

¿Gestión del Cambio? o ¿Gestión parcial de proyectos?

Por Anllela Marsela Castillo Rey

De acuerdo con el análisis realizado el error seleccionado corresponde al número siete, que es el de declarar una victoria temprana. Para esto se trató de plasmar en el siguiente gráfico el resultado de la materialización de este error común en el proceso de gestión del cambio en proyectos:

Gráfico 1. Error declarar victoria temprana

Fuente: Elaboración propia

De lo anterior, es importante resaltar que este es un error sucede con bastante frecuencia en el desarrollo de proyectos, donde suelen pasar acciones positivas que permitirían pensar que el éxito puntual de la misma puede ser augurio de cumplir con el objetivo del proyecto al finalizar su ejecución. Es así, dentro del desarrollo de proyectos, generalmente se recurre a realizar mediciones parciales para identificar y evaluar la ejecución de los recursos asignados para el cumplimiento de los mismos. Por ello, dentro de los procesos de gestión del cambio realmente se puede dar por cumplido cuando está totalmente interiorizado.

Por ejemplo, desde la creación de las normas de calidad (series 9000), muchas empresas se han certificado para poder tener mayor credibilidad en el cumplimiento de los requisitos hacia el cliente, de acuerdo con la documentación que se realiza a los procesos organizacionales y la aparente garantía de la calidad del producto conforme. Sin embargo, al realizar la evaluación de la interiorización de esto en las organizaciones, generalmente se suele encontrar con el desconocimiento de algunas partes de los procesos, donde se determina la no efectividad de la documentación dentro de los sistemas de gestión. Dentro de esto, se puede evidenciar el detalle de declarar triunfos tempranos, entendiendo esto como la victoria el proceso de certificación y las mediciones de estas en las recertificaciones, donde evalúan el grado de cumplimiento de la normatividad y se va evaluando el grado de madurez del sistema. Donde realmente se evalúa contra los años la profundidad del cambio que se debe realizar en la organización volviendo este tema de carácter estructural.

Referencia:

Kotter, J. P. (2009). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2). Recuperado de https://goo.gl/o8q594

Universidad Militar (2009). Evaluación del nivel de madurez de un SGC basado en la norma ISO 9004:2009; área de auditoría.

El cambio corporativo, la sostenibilidad y la innovación

El cambio repentino y la incertidumbre latente en todo momento es una realidad no solo para las empresas, también para las personas, las sociedades, los Estados, la vida en general. Pareciera una frase sacada de cajón, y en parte lo es, pero el hecho contundente es que tenemos que enfrentar ese cambio permanente en todas las dimensiones que experimentamos. Ahora, si pensamos en las condiciones ambientales del planeta y en las graves problemáticas sociales que enfrentan nuestras sociedades en todo el mundo, esa incertidumbre se hace mayor.

Sin embargo, la acción no da espera, y debemos adaptarnos y reparar esos daños causados. Por eso es que las empresas y organizaciones de todo tipo sienten una presión mayor relacionada con esos temas. Actualmente, el cambio corporativo hacia la sostenibilidad es interpretado como un cambio estratégico en vista de la creciente presión por el cuidado ambiental y la armonía social (Wu, Q et al, 2012).

Por otra parte, un número creciente de investigaciones sugieren que el cambio sostenible de las operaciones y estrategias de una organización, se convierten en el largo plazo en un mecanismo de viabilidad económico y en una ventaja competitiva sostenible (Wu, Q et al, 2012).

Es importante tener presente que ese cambio estratégico tiene implicaciones para las organizaciones. Especialmente en términos de la generación de innovación. Para que las empresas tengan ideas innovadoras, necesitan desarrollados sus capacidades para la innovación (innovation capabiity). Por ejemplo, uno de los elementos que son indispensables para generar innovaciones a partir de capacidades dinámicas que desarrolla la organización, es el liderazgo.

Diferentes trabajos de investigación han encontrado que la relación entre el liderazgo y la estrategia de innovación depende en gran medida de contar con una estrategia que sea respaldada por líder activo y muy bien posicionado. De lo contrario, la estrategia será implementada con mucha dificultad y recibirá muy poco apoyo de la organización (Khorkian, A. & Bachari, M. H., 2015).

Como bien lo señala Kotter, J (2007), una buena parte de los errores que más se cometen en relación con la forma cómo se afronta el cambio, tiene que ver precisamente con una falta de habilidades de las personas que tienen funciones de liderazgo y que no logran proyectar una visión sólida del cambio, no forman una coalición al interior de la organización para lograr implementar el cambio en todas sus fases, no logra planear-comunicar-institucionalizar la estrategia de cambio, o no logra establecer un sentido de urgencia apropiado a la realidad, a la vez que empodera al equipo de trabajo de la organización para asumir con autonomía la necesidad de cambio.

Referencias

Castiaux, A. (2012). Developing dynamic capabilities to meet sustainable development challenges. International Journal of Innovation Management, Vol. 6, No. 6: 1240013-1 – 1240013-16.

Khorkian, A. & Bachari, M. H. (2015) A framework for assessment and development of innovation capability through system dynamics approach. Proceedings of ISPIM Conferences, The XXVI ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management, Budapest, Hungary on 14-17.

Kotter, J. P. (2007). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2). Recuperado de https://goo.gl/o8q594

Wu, Q., He, Q., Duan, Y., & O'Regan, N. (2012). Implementing dynamic capabilities for corporate strategic change toward sustainability. Strategic Change, 21(5/6), 231-247. doi:10.1002/jsc.1906.

Emprendimiento sostenible, una herramienta de cambio.

Por: Fanny Tatiana Tafur

Kotter, J. P. (2009) plantea una lista de errores al momento de emprender la transformación organizacional, uno de ellos es el error # 5 “No eliminar los obstáculos a la nueva visión”, ya que el día a día de cualquier proyecto son los obstáculos. Además de barreras, los obstáculos hacen parte del aprendizaje en la ejecución de cualquier iniciativa, por tanto poseer las herramientas para reducir y eliminar éstas barreras será el camino para culminar el proyecto. De acuerdo con Pablolledó (2012), en el flujo de valor de un proyecto, algunos de los obstáculos a eliminar son:

·         Rigidez de los departamentos funcionales

·         Ciclos de aprobación recurrentes

·         Equipos de bomberos que solo apagan incendios

·         Cambios constantes en los requerimientos en el proyecto

Kotter, J. P. (2009) también coincide en que a veces, el obstáculo es la estructura organizativa cuando se habla de grupos, y en individuos puede ocurrir cuando no se elija la nueva visión porque cree afectarse su propio interés, así que al eliminar los obstáculos el proyecto fluye a su objetivo final.

El ejemplo del proyecto que les contaré es la superación de obstáculos de rigidez de departamentos; el caso es sobre la iniciativa de un restaurante en la implementación de una tecnología para que en ciclo del producto se reduzca el consumo de la materia prima y se genere menor cantidad de residuos.

Un problema latente en los restaurantes es la gestión del aceite vegetal utilizado para las frituras, ya que éste aceite al culminar su vida útil se convierte en un residuo altamente contaminante para los cuerpos hídricos. El proyecto tiene el objetivo de implementar un sistema de filtrado del aceite que permita alargar su vida útil sin deteriorar su calidad.

Al inicio del proyecto el departamento de calidad consideró que no era necesario realizar éste proyecto pues ya se habían probado otras alternativas y ninguna había funcianado; el departamento se salud y seguridad consideró que manipular el aceite a altas temperaturas es demasiado riesgoso así que mejor se continuaba con el proceso anterior, y por último el operario que debía aprender la técnica consideró, que tenía que hacer más trabajo. 

A pesar de todos los obstáculos el área gestión ambiental decidió hacer un piloto sobre el uso de ésta tecnología en uno de sus puntos de venta. Luego de 30 días de prueba los resultados fueron los siguientes:

SIN PROYECTO	CON PROYECTO
Consumo de 160 litros de aceite semanal.	Consumo de 80 litros de aceite semanal
Generación de 120 litros de aceite cómo residuo.	Generación de 60 litros de aceite cómo residuo.
Tiempo de limpieza de freidoras: 1 hora día.	Tiempo de limpieza de freidoras: 30 minutos.
Riesgo de la manipulación: Alto	Riesgo de la manipulación: Bajo
Calidad del aceite para la salud: Cumple	Calidad del aceite para la salud: Cumple

 

Lo anterior generó ahorros en el 50% del costo de compra y gestión de residuos, adicionalmente con solo 5 semanas de ahorros se pagaría la máquina de filtrado.

Al presentar los resultados a las partes interesadas se eliminaron los obstáculos y se decidió ejecutar el proyecto en los demás locales.

Bibliografía:

Kotter, J. P. (2009). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2).

Pablolledó (2012). Gestión ágil de proyectos: Lean Project Management. Pablo Lledó. Estados Unidos.